"En el ejercicio de la administración, nos recuerda que la dirección importa, porque lo que se acumula con el tiempo moldea en última instancia la resiliencia o la fragilidad."

Así fue como Federico "Piki" Lopez abrió la junta anual de accionistas de First Gen el 28 de mayo. Sonaba como otra frase típica de Piki Lopez: abstracta, reflexiva, un poco elevada. Pero esta vez la filosofía ya había sido traducida en acuerdos, deudas y un conjunto de decisiones que ahora se sitúan en el centro de la disputa entre los primos Lopez.

Lo que el presidente de First Gen, Piki, y el presidente ejecutivo Giles Puno expusieron ese día fue una historia en dos movimientos. Primero, la empresa energética cotizada en bolsa vendió el 60% de su negocio de gas a Prime Infrastructure de Enrique Razon Jr. por un precio ajustado de P48.800 millones y conservó el 40% restante. Luego, a través de su subsidiaria FG Aqua Power, adquirió una participación del 33% en Prime Hydropower Energy Inc. (PHEI) por aproximadamente P61.900 millones. PHEI es la empresa detrás del proyecto Wawa de 600 megavatios en Rizal y el proyecto Pakil de 1.400 megavatios en Laguna. A partir de 2031, dijo Puno, se espera que esos proyectos hidroeléctricos contribuyan alrededor de P16.000 millones al año a First Gen bajo un contrato de 20 años. (LEER: Lopez vs Lopez: La batalla por el secreto detrás de los acuerdos energéticos con Razon)

Ese es el acuerdo en términos simples. First Gen aflojó su control sobre un negocio de gas más antiguo y apostó mucho más fuerte por grandes proyectos hidroeléctricos que pueden almacenar electricidad y liberarla más tarde cuando la red la necesite. La dirección dice que así es como se ve la prudencia en un sistema energético bajo presión. Los primos Lopez mayoritarios dicen que así es como se ve la rendición del control.

Por eso esto no es solo una historia de negocios ni solo una historia familiar. Es una historia de gobernanza. Trata sobre cómo un lado de una familia explicó un giro estratégico importante, cómo el otro lado lo atacó, y lo que los contratos revelan sobre dónde reside realmente el poder cuando hay miles de millones de pesos en juego.

Vender gas para comprar hidro

La transacción es fácil de perder entre la jerga, por lo que ayuda explicarla con claridad.

First Gen no se alejó del gas. Vendió el control mayoritario, embolsó efectivo y conservó una participación del 40%. Es decir, todavía tiene exposición al negocio, pero ahora como un gran propietario minoritario en lugar de ser el único operador de toda la plataforma.

Luego utilizó ese margen financiero para invertir en hidroeléctrica de almacenamiento por bombeo, que es básicamente una gigantesca batería de agua: se usa energía para bombear agua cuesta arriba cuando la electricidad es abundante, y luego se libera para generar energía cuando la red la necesita. Ese es el núcleo de la estrategia. La empresa argumenta que en la próxima fase del sector eléctrico filipino, el almacenamiento y la flexibilidad pueden volverse más valiosos que el control total de una flota de gas madura.

Eso importa porque la red eléctrica filipina está cambiando. Puno dijo a los accionistas que "uno de los desafíos centrales que enfrentan los sistemas eléctricos ya no es simplemente la generación, sino la flexibilidad operativa." Luego pronunció la frase que explica por qué First Gen se interesó en Wawa y Pakil en primer lugar: "Aquí es donde el almacenamiento por bombeo se vuelve crítico."

Ese es el argumento empresarial.

Ese enfoque importa porque desplaza el debate del drama familiar hacia el juicio corporativo. First Gen está diciendo que en la próxima década, la flexibilidad, el almacenamiento y la seguridad energética importarán más que aferrarse a cada centímetro de una plataforma de gas envejecida, incluso si el gas natural todavía juega "un importante papel estabilizador en el sistema eléctrico filipino." Visto así, el acuerdo no se presenta como una retirada del gas, sino como un reposicionamiento para una red que se está volviendo más renovable, más volátil y más dependiente del almacenamiento.

Los primos mayoritarios, sin embargo, han atacado precisamente esa lógica, preguntando por qué Piki Lopez "renunciaría al control de nuestros activos de gas, nuestras joyas de la corona" para luego comprar solo una posición minoritaria en hidro. Un lado ve un cambio de portafolio. El otro ve rendición.

De los apagones a Batangas

Para los Lopez, el gas no es solo otro elemento contable. Surgió del esfuerzo del país por poner fin a la crisis energética de los años 90 y construir una capacidad más confiable para Luzón. A principios de la década de 2000, cuando el campo de gas Malampaya frente a Palawan entró en producción comercial y se tendió un gasoducto de más de 500 kilómetros hasta Batangas, First Gen construyó sus plantas Santa Rita y San Lorenzo a lo largo de ese corredor y luego añadió San Gabriel y Avion, dándole una flota de gas de aproximadamente 2.000 megavatios.

Esas plantas han abastecido durante mucho tiempo a Meralco y a la red bajo contratos a largo plazo. Cuando una parte de la familia Lopez ahora pregunta por qué Piki "renunciaría al control de nuestros activos de gas, nuestras joyas de la corona", esta es la historia que están invocando.

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Por qué soltar el gas

El antiguo negocio del gas fue construido para un momento diferente.

En la junta de accionistas, Puno dijo que la decisión de vender se basó en "una apreciación realista y una visión más amplia de las condiciones cambiantes del mercado y la viabilidad comercial a largo plazo." Señaló que varios contratos a largo plazo en la cartera de gas ya habían expirado (en agosto de 2025) y que el contrato de la planta Santa Rita solo había sido extendido hasta junio de 2026, lo que subrayaba cuán incierto se había vuelto el mercado.

En otras palabras, la vieja certeza se estaba diluyendo. Estas plantas fueron en su momento parte de la respuesta del país a la inseguridad energética que siguió a la crisis de los años 90, y el gas natural todavía desempeña, en palabras de Piki, "un importante papel estabilizador en el sistema eléctrico filipino."

Lo que hace el acuerdo con Razon, según la versión de la dirección, es empujar ese legado más hacia el lado del balance y atraer más del futuro de First Gen hacia activos que puede contabilizar como renovables —geotérmico, solar, eólico y ahora gran hidro con almacenamiento integrado— una dirección que el grupo ha venido señalando desde su llamado de "no más carbón" en 2016.

Pero la empresa ya no pretende que el gas —un combustible fósil más limpio que el carbón pero aún no renovable— sea el futuro alrededor del cual todo lo demás debe girar. En el planteamiento de Piki, vender gas e invertir en hidro es lo que empuja el portafolio hacia donde él ha querido que vaya durante años: de aproximadamente el 70% de renovables en el balance en 2025 a aproximadamente el 92% una vez que la venta de gas y la inversión en hidro estén en marcha.

Diez años después de que First Gen anunciara decisivamente en 2016: "no más carbón" —que ya no construiría, poseería ni operaría plantas de carbón— recordó a los accionistas que las grandes decisiones de la empresa no se suponía que debían seguir la moda. "No fue una decisión tomada en respuesta al sentimiento predominante. Fue una decisión fundamentada en la trayectoria."

Esa cita hace mucho trabajo. No está diciendo que el gas se haya convertido repentinamente en mal negocio. Les dice a los accionistas que el acuerdo con Razon debe leerse como parte de una deriva estratégica más larga, alejándose del carbón, alejándose de la fuerte dependencia de combustibles importados, y hacia activos que la empresa cree que importarán más en un futuro más caliente, más volátil y con mayor inseguridad energética. Eso no prueba que el movimiento haya sido prudente. Pero sí muestra el argumento con el que la dirección quiere ganar.

Eso es lo más cerca que estuvo de decir por qué su parte de la familia Lopez eligió hacer un acuerdo con Razon. La elección no fue presentada como alineación personal. Fue presentada como gestión de riesgo en un país todavía vulnerable a los shocks de combustibles importados, la presión climática y la inestabilidad de la red.

Por qué Prime importa

First Gen no le vendió gas a cualquier comprador.

Prime Infra, a través de su brazo energético, ya había asumido la participación operativa del 45% de Shell en Malampaya en 2022, otorgando al grupo Razon el control del principal campo de gas indígena del país y el extremo aguas arriba del mismo corredor que alimenta las plantas de Batangas de First Gen. Eso significa que la asociación Lopez–Razon ahora vincula la fuente de gas, el gasoducto y las plantas de energía de una manera que, sobre el papel, debería hacer que el suministro de combustible sea más manejable que depender únicamente del gas natural licuado importado.

Según la versión de First Gen, por eso Prime es el socio lógico: "fortalece la alineación en partes críticas de la cadena de valor del gas" y mejora la capacidad de las plantas para alternar entre el gas de Malampaya y el GNL importado cuando sea necesario. En un país todavía expuesto a los shocks globales de combustibles, ese tipo de ancla indígena es parte del argumento de venta del acuerdo, no solo un detalle de fondo.

Lo que First Gen todavía obtiene de los activos de gas

Vender el control no significa que First Gen se alejó del flujo de caja.

Al conservar una participación del 40%, la empresa está tratando su antiguo negocio de gas como una acción de dividendo estable. Ya no dirigen el negocio ni contabilizan el 100% de las ganancias, pero todavía reciben un cheque considerable cada vez que el negocio genera dinero.

Es un intercambio sencillo: ceder el asiento del conductor a cambio de miles de millones en efectivo rápido y un flujo de ingresos menor y sin intervención directa. La dirección utilizó ese efectivo para financiar su masivo giro hacia la energía verde, pero deja a los accionistas con una pregunta candente: ¿realmente valió la pena ceder el control?

Por qué detenerse en el 33%

La reducción de una participación hidro del 40% anunciada inicialmente al 33% se convirtió en uno de los ataques más contundentes de los primos. En una declaración de abril, los accionistas mayoritarios preguntaron por qué Piki Lopez compraría una participación minoritaria para luego reducirla, preguntando: "¿Por qué no el 33% más una acción para mantener ese derecho de veto?"

La respuesta de Puno en la junta de accionistas fue calmada y seca. First Gen redujo la participación, dijo, "para garantizar la prudencia en su proceso de asignación de capital."

Eso suena frío, pero revela la defensa de la empresa. La dirección está diciendo que quería una participación significativa en Wawa y Pakil sin comprometer demasiado capital en una sola inversión cuando otros proyectos aún necesitan financiamiento. El informe 17-Q del 31 de marzo de la empresa muestra que FG Aqua pagó P12.500 millones por adelantado por las acciones existentes de PHEI, suscribió otras P49.400 millones en acciones, y todavía tiene más de P45.000 millones pagaderos hasta 2029.

Entonces el problema no es solo el control. También es la capacidad del balance, la escala frente a la liquidez. La dirección está diciendo que quería un lugar significativo en la mesa sin comprometer en exceso el efectivo necesario para otros proyectos. Los primos mayoritarios dijeron que al recortar, Piki cedió demasiado. Los primos mayoritarios básicamente calificaron los acuerdos de "un error garrafal", y la dirección lo llama disciplina de capital.

Ese es el tipo de argumento del que realmente están hechas las disputas de gobernanza. No solo principio. Matemáticas.

Donde el acuerdo se vuelve personal

El acuerdo Lopez–Razon ya sería controvertido si fuera solo sobre activos. No lo es. Los contratos en sí están redactados en torno a Federico "Piki" Lopez y sus designados.

El informe 17-Q de First Gen establece que se produce un Cambio de Control de Gestión si Lopez o su designado ya no es el CEO de First Gen, si el comité ejecutivo deja de estar compuesto por sus designados, si ya no es el apoderado que vota las acciones de First Gen en las empresas hidro, si ya no es director de First Philippine Holdings, si sus designados ya no constituyen la mayoría del consejo de First Gen, o si él o sus designados ya no son directores de First Gen en PHEI. Si eso ocurre durante la construcción y hasta un año después del inicio de las operaciones comerciales, Prime Infra puede obligar a First Gen a vender sus acciones de PHEI con descuento, y también puede exigir la venta de la participación de gas restante de First Gen bajo una fórmula establecida en los acuerdos.

La capa de financiamiento refleja el mismo tema. En una divulgación separada del 17 de abril, First Gen dijo que BDO Unibank emitió cartas de crédito standby por un total de P24.750 millones para respaldar la adquisición de PHEI, pero las condicionó a convenios de continuidad de liderazgo en todo el grupo de First Philippine Holdings, incluyendo un detonante si Lopez y su familia dejan de poseer al menos el 29,17% de Lopez Inc. BDO describió su continua participación activa como "necesaria, vital e indispensable", y advirtió que "reemplazar a FRL (Piki) activará incumplimientos en los acuerdos de préstamo del grupo FPH."

Ese es el punto donde los lectores comunes dejan de escuchar "estrategia" y empiezan a escuchar "riesgo de persona clave." El acuerdo no es solo una apuesta por la hidroeléctrica de almacenamiento por bombeo. También es una apuesta por la continua centralidad de Piki.

La respuesta de First Gen es que esto es normal para proyectos de este tamaño. En su aclaración de abril, la empresa subrayó que fue Prime Infra, no Lopez, quien solicitó la cláusula de persona clave, y la calificó de "mecanismo contractual relativamente estándar en los sectores de energía e infraestructura" donde el éxito depende de "la competencia, las relaciones o la reputación" de personas particulares. Puno dijo a los accionistas que la cláusula fue "presentada, deliberada y aprobada por el Consejo de Administración" en febrero de 2026, con el representante de KKR presente, y que la aprobación fue unánime. (LEER: Cómo hacerse muy costoso de despedir: La guerra de los primos Lopez)

Ese enfoque permite a la dirección decir que esto no fue una emboscada ni un acuerdo paralelo privado, sino una forma aprobada por el consejo de compartir el riesgo en una enorme asociación de infraestructura.

Otra lectura es menos halagadora: que la apuesta nueva más grande del grupo en años, y parte de su financiamiento, ahora están construidas en torno a la continua indispensabilidad de un solo hombre —un consuelo para prestamistas y socios, pero un punto de presión para quienes creen que la gobernanza debe hacer a las empresas menos dependientes de una sola figura. (LEER: [Vantage Point] Los accionistas de First Gen necesitan un antídoto para una 'píldora venenosa')

'Estos sistemas no funcionan con intención'

La mejor frase de Puno en la junta de accionistas puede haber sido también la más reveladora: "Estos sistemas no funcionan con intención", dijo a los accionistas. "Funcionan con infraestructura que está construida, integrada y capaz de operar bajo presión."

Luego ofreció la propia cronología de la empresa sobre por qué cree que pertenece a este negocio: 50 años de geotérmico, 30 años de gas natural, 20 años de energía hidroeléctrica y 15 años de eólica y solar.

Eso no fue solo una lección de historia. Fue una defensa contra la acusación de que First Gen se había aventurado en un nuevo proyecto arriesgado por ego o moda. Puno le estaba diciendo a los accionistas que el cambio del gas al hidro no fue una ruptura con lo que First Gen conoce. Fue una extensión de lo que ha estado construyendo durante décadas.

Ese argumento le da al acuerdo su forma más sólida. Dice que esto no es un salto hacia lo desconocido. Es la siguiente capa de una larga acumulación institucional.

También explica por qué el acuerdo se ha convertido en una línea de fractura tan profunda dentro de la familia Lopez. Si esto realmente se trata de continuidad, entonces la lucha no es solo por una transacción. Es por quién tiene derecho a definir qué significa continuidad.

Lo que este acuerdo enseña

La forma más fácil de leer los acuerdos Lopez-Razon es como otro drama de familia rica con plantas de energía adjuntas. La lectura más útil es como una lección en tiempo real sobre cómo se comporta la gobernanza bajo presión. Un lado de la familia dice que las transacciones son una respuesta racional a un mercado energético cambiante, aprobadas por el consejo, respaldadas por prestamistas y coherentes con un giro de una década alejándose del carbón y hacia la energía indígena y renovable. El otro lado dice que fueron opacas, demasiado concentradas en un solo hombre, demasiado costosas en términos de control y explicadas muy superficialmente a los propietarios familiares más amplios.

Ambas posiciones le dicen a los lectores algo importante. Los cambios estratégicos en los conglomerados familiares rara vez se juzgan solo por la estrategia. Se juzgan por el proceso, por la divulgación, por cuánta confianza existe antes de la votación, y por si los contratos que siguen protegen a la institución o profundizan su dependencia de un líder.

Ambas afirmaciones importan. Porque así es como suele verse la gobernanza en la vida real: no como un principio limpio en un manual, sino como una lucha por el proceso, la divulgación, la confianza y quién asume el riesgo cuando una empresa hace una apuesta gigantesca.

Por eso el acuerdo Lopez-Razon importa más allá de los primos. Muestra lo que sucede cuando una empresa intenta pasar de un modelo de gas envejecido a un futuro renovable con gran capacidad de almacenamiento mientras todavía carga con las antiguas cargas del control familiar, el riesgo de sucesión y la autoridad disputada.

Si la asociación da frutos, será porque la estrategia era correcta. Si fracasa, será porque la gobernanza no fue lo suficientemente sólida para cuestionarla. – Rappler.com