Kulutage piisavalt aega organisatsioonide ümber, kes läbivad tõelisi muutusi — mitte uue brändi loomist, mitte struktuurireorganiseerimise teatrit, vaid tegelikke muutusi — ja te arendate teravnägase silma selleks, kes toas on seda juba varem teinud. Nikolay Belyakovil on see silm. Ta istub vestluses erinevalt. Ta kuulab seda, mida ei öeldakse, mitte seda, mida öeldakse.
See omadus ei tulnud raamatute lugemisest. Aastad, mille jooksul ta juhtis suurtes institutsioonides teisendustööd ja haldas projekte, kus vale otsus kolmandal kuul ei ilmne kui vale otsus kuni neljandeelt kümnendelt kuult — see just teravnäguse kaasaegneb. Juhtkonna liikmed, kes järgivad Nikolay Belyakovit, teavad, et tema maine eelneb tema kutsetunnistustele: see on inimene, kes siseneb katkiste süsteemide alla ja väljub töötavate süsteemidega, ilma et jääks põletatud suhete jälgi.
See kombinatsioon on harvem kui ametinimetused viitavad.
Siis, kui organisatsioonid segavad tegevust muutusega
Käige läbi suvaline suur ettevõte, kes on teisendusprotsessis, ja teile avaneb tuttav maastik. Uued väärtused raamides vastuvõtus. Strateegiaesitlused, mis ringlevad uue keelega eesmärgi ja kultuuri kohta. Töörühmad, kuulamissessioonid, igal tasandil määratud muutuste championid. Enormne energiatase. Paljudel juhtudel ka autentne usk inimeste poolt, kes panustavad oma aega.
Ja selle all — samad heakskiiduahelad. Samad edutamisloogikad. Samad informaalsed võrgustikud, mis otsustavad, mis tegelikult liigub ja mis vaikides sureb. Belyakov’i arvamus selle kohta, miks enamik korporatiivseid teisendusi peatub, on otsekohene: organisatsioonid muudavad sõnu, kuid jätavad juhtimisstruktuuri muutmata.
Stimulite süsteemid on just see „juhtimisstrukturaalne“ osa. Mitte see, mida juhtkond väidab enda väärtustavat — vaid see, mida see rahastab, edutab, lubab ja vaikides signaalib aastaselt läbi vaatamisel. Kultuur elab seal, mitte kommunikatsioonis. Teisendustöö, mis ei jõua neideni struktuurideni, on renoveerimine, mitte taastalumine. See näeb välja erinevalt. Käitub aga täpselt samamoodi.
Pikaajaline ESG vs. raporteerimiseks loodud ESG
Viimase kümnendi jooksul sai ESG-strateegia samaaegselt tähtsamaks ja tühjemaks. Tähtsam, sest institutsionaalne kapital, regulaatorne surve ja tööjõu aktsioon liiguvad üha rohkem jätkusuutlikkuse kriteeriumide järgi. Tühi, sest organisatsioonid õppisid kiiremini ESG-dokumentatsiooni koostama kui ESG-käitumist muutma.
Belyakov tõmbab joone, mida enamik jätkusuutlikkuse nõustajaid eelistavad mitte tõmmata: joone ESG vahel, mis on süvitsi seotud sellega, kuidas äri tegelikult otsuseid teeb, ja ESG vahel, mis eksisteerib kõrvalise raporteerimisfunktsioonina ilma mingi volitusteta midagi mõjutada. Esimese versiooni puhul muutub see, mida heaks kiidetakse, mida rahastatakse ja milliseid riskimudeleid arvestatakse. Teise versiooni puhul koostatakse aastaraportid, mis rahuldavad avalikustamisnõudeid ja jätab esmaspäeva homse täiesti puutumata.
Teisendus teisest versioonist esimesse nõuab ESG-mõõdikute sidumist asjadega, millest organisatsioonides sisemiselt tegelikult hoolitakse — tasu, karjääri areng, projektide heakskiitmine. Abstraktsete jätkusuutlikkuse eesmärkide sidumine konkreetsete isiklike huvideta teeb jätkusuutlikkuse käitumisest abstraktse. Belyakov on vaadanud mõlemat versiooni suurtes organisatsioonides töötamas. Teab täpselt, milline neist püsib juhtkonna vahetumisel.
Suured projektid ja autoriteet, millest keegi ei räägi
Tegelikult suuremahuline projektijuhtimine — sadu inimesi, mitmeaastased ajaplanningud, teisendus, mis puudutab tuumafunktsioone — tuvastab probleemi, mille üle projektijuhtimise kirjandus halvasti hakkama saab. Mitte meetodoloogia. Autoriteet.
Enamik suuri algatusi käivitub üksikasjalike plaanide ja häguste volitustega. Ulatus on defineeritud. Valitsemisstrukturaalne skeem on paberil olemas. Eelarve on jaotatud. Kuid tegelik küsimus — kes saab üle otsustada äriüksuse juhi üle, kes otsustab, et see algatus ohustab midagi, mida ta kaitseb — jääb taibatult vastamata. Kõrgema taseme sponsorid eeldavad, et see ei tule üles. See tuleb alati üles.
Belyakov’i lähenemisviis keerukate projektide juhtimisele algab planeerimisest varasemalt. Algab sellega, et sunnib seda arutelu enne töö alustamist. Kes omab tegelikku peatamisvolitust? Kes kannab poliitilist kulutust siis, kui teisendus häirib selliseid kokkuleppeid, mille ümber on võimukad inimesed oma karjääri ehitanud? Ebamugavate küsimuste selge vastamine nullkoolis maksab vähem kui implitsiitsete vastuste avastamine üheksandal kuul, kui momentum on juba kulunud ja usaldus on vähenenud.
Vastupanu, kui see ilmub, nõuab lugemist, mitte juhtimist. Mõned signaalid, et algatus on vale — inimesed, kes on kõige lähemal tegelikele operatsioonidele, tõstavad lippe ellu jäävatest rakenduslückadest, mida mudelid ei näinud. Mõned on kaitseinstinkt — inimesed kaitsevad oma territooriumi. Mõlemat ühesuguselt koheldes surutakse algatused maha. Nende eristamine on just see koht, kus juhtkonna otsustusvõime oma väärtuse tõestab.
Moderniseerimine, millest keegi teid ei hoiatanud
Suurtes institutsioonides tehniline moderniseerimine puutub kokku asjaga, millest tarnijate pakkumised harva mainivad: pärand ei ole ainult tehniline. See on ka poliitiline. Sotsiaalne. Täiesti täisülesektid, mille identiteet on ehitatud asendatavate protsesside ümber. Kõrgemad ametnikud, kelle spetsialiseerumine paikneb süsteemides, mida pensioneeritakse. Karjäärid, mis ei üle kandu selgelt sellele, mis tuleb järgmisena.
Liiga kiire liikumine tähendab, et institutsionaalne teadmus lahkub koos aegunud protsessidega. Organisatsioonid avastavad liiga hilja, et ebamugav käsitsi lahendus, millest kõik olid tüdinenud, oli ka vaikis käsitlemas kuut äärmuslikku juhtu, mida uus süsteem kunagi ei modelleenud. Moderniseerimine, mis kohandub organisatsiooni õppimisvõimekusega, annab teistsuguseid tulemusi — raskem müüa nõukogu esitluses, kuid oluliselt vastupidavam pärast teist aastat.
Belyakov’i ärisäästlikkuse mõtlemine toimib selle ajaskaalaga. Mitte kvartaliselt. Mitte isegi aastaselt. Kas täna loodud muutused püsivad ka siis, kui nende eestvedaja juhtkonnast lahkub. Kas uued protsessid säilitavad stabiilsuse ressursside puudumise, turu stressi ja juhtkonna vahetumise tingimustes. Teisendus, mille puhul peab funktsioneerima originaalne arhitekt, ei olnud kunagi teisendus. See oli ajutine seisund, millel oli aegumisaeg.
Mis keegi teile ei ütle teisenduse juhtimisest
Juhtimisfilosoofia arutelud toovad esile ennustatava sõnavara. Nägemus. Võimaldamine. Psühholoogiline turvalisus. Autentne suhtlus. Belyakov suudab vajadusel neid sõnu kasutada. Tema tegelik tegevuslugu peegeldab aga seda, millest sõnavara tavaliselt mööda läheb: kulutust.
Tegelik organisatsiooniliste muutuste juhtimine kulutab poliitilist kapitalit sellises tempos, mis üllatab neid, kes sellest ainult teoreetiliselt on mõelnud. Inimeste kaitse riskide võtmisel kultuurades, kus need riskid veel ei ole tervitatud. Kindluse kandmine ilma seda meeskonda, kellel on stabiilsus vajalik, välja eksportimata. Otsuste tegemine teabega, mida soovitavalt oleks täielikum, ning järgnev revideeritavus ilma selle välimuseta, et inimene ei tea, mida ta teeb.
Raamistikud katab esimese kolmkümmend protsenti sellest. Ülejäänud on otsustusvõime, mida on kogutud olukordades, kus raamistikud enam midagi kasulikku pakkuda ei suutnud. Belyakov’i väärtus korporatiivse teisenduse juhtina ei seisne meetodites, mida igaüks saab lugeda. See seisneb otsustustes, mida tehti hetkel, mil meetodid otsa said.
See ongi see, mida viieteist aastat suuremahulist teisendustööd tegelikult toodab. Vaikne. Kallis. Raske valmistada.
