Ludzie podejmują tysiące decyzji każdego dnia. Większość z nich dzieje się automatycznie.

Aby sprawnie poruszać się w złożonych środowiskach, nasze mózgi polegają na skrótach myślowych – tym, co psycholodzy nazywają heurystykami. Te skróty pozwalają nam szybko interpretować informacje, ustalać priorytety zadań i reagować na wyzwania bez analizowania każdej opcji od podstaw.

W większości codziennych sytuacji system ten działa znakomicie. Jednak gdy chodzi o myślenie o bardziej złożonych i dalekosiężnych kwestiach, te skróty stają się obciążeniem.

Ludzkie podejmowanie decyzji ewoluowało, by rozwiązywać natychmiastowe problemy, a nie przewidywać głęboką niepewność. Nasze instynkty faworyzują znane wzorce i niedawne doświadczenia. Zakładamy, że jutro będzie podobne do wczoraj. W stabilnych środowiskach założenie to często się sprawdza. W okresach szybkich zmian może stać się niebezpiecznie mylące.

Ekonomista Frank Knight słynnie rozróżnił ryzyko od niepewności. Ryzyko odnosi się do sytuacji, w których znana jest populacja możliwych wyników i można oszacować odpowiednie prawdopodobieństwa. Niepewność natomiast opisuje sytuacje, w których same prawdopodobieństwa są niepoznawalne, ponieważ z definicji nie ma precedensów.

Wiele dzisiejszych wyzwań politycznych i biznesowych należy do tej drugiej kategorii. Sztuczna inteligencja przekształca branże w tempie, którego nieliczne modele biznesowe przewidywały dekadę temu. Zmiany klimatu zmieniają warunki środowiskowe, na których społeczeństwa ludzkie polegały od stuleci. Napięcia geopolityczne przekształcają globalne łańcuchy dostaw, które niegdyś wydawały się stabilne.

Jednak instytucje często domyślnie uciekają się właśnie do tego podejścia. Rządy prognozują przyszłe potrzeby, ekstrapolując historyczne trendy. Firmy budują strategie wokół oczekiwanych trajektorii rynkowych. Gdy świat zaczyna zmieniać się szybciej niż przewidują te modele, takie ramy planowania szybko osiągają swoje granice.

Prognozowanie strategiczne

Tu właśnie prognozowanie strategiczne staje się cenne.

Prognozowanie strategiczne nie próbuje przewidywać przyszłości. Zamiast tego oferuje ustrukturyzowany sposób myślenia o niepewności. Zamiast pytać, co się stanie, prognozowanie zadaje inne pytanie: co może się wiarygodnie wydarzyć – i jak jesteśmy przygotowani, jeśli to nastąpi?

W sercu tego podejścia leży zwodniczo prosta obserwacja: każda strategia opiera się na założeniach. Organizacje rzadko artykułują te założenia wprost. Liderzy mogą zakładać, że postęp technologiczny będzie podążał określonymi trajektoriami, że stosunki geopolityczne pozostaną stabilne lub że warunki środowiskowe będą ewoluować stopniowo, a nie gwałtownie. Dopóki te założenia się utrzymują, strategie wydają się rozsądne. Ale gdy okazują się błędne, konsekwencje mogą być niezwykle kosztowne.

W typowym procesie prognozowania decydenci zaczynają od identyfikacji kluczowych sił kształtujących ich otoczenie – trendów technologicznych, zmian demograficznych, dynamiki politycznej, presji środowiskowej. Następnie badają, jakie założenia dotyczące tych sił leżą u podstaw ich obecnych strategii. Zespoły często odkrywają, że różni aktorzy w tej samej organizacji działają z bardzo różnymi oczekiwaniami co do przyszłości.

Stamtąd proces przechodzi do eksploracji wielu wiarygodnych przyszłości. Zamiast wąsko zobowiązywać się do jednej prognozy, uczestnicy konstruują niewielką liczbę odrębnych scenariuszy opisujących, jak świat może ewoluować w ciągu najbliższej dekady lub dwóch. Celem nie jest identyfikacja najbardziej prawdopodobnego scenariusza – lecz przeformułowanie wyzwań, rozszerzenie wyobraźni i wzbogacenie strategicznych rozmów.

Ostatni krok jest być może najważniejszy: testowanie strategii pod presją. Organizacje badają, jak ich obecne strategie sprawdziłyby się w każdym scenariuszu. Czy kluczowe inwestycje nadal miałyby sens? Czy polityki pozostałyby skuteczne? Strategia, która wydaje się solidna przy jednym zestawie założeń, może okazać się krucha przy innym. Z drugiej strony, pewne inwestycje – takie jak odporna infrastruktura, elastyczne ramy regulacyjne czy zdywersyfikowane łańcuchy dostaw – mogą okazać się wartościowe w wielu przyszłościach.

Prognozowanie strategiczne nie eliminuje niepewności. Pomaga liderom podejmować decyzje, które pozostają rozsądne, gdy przyszłość rozwija się inaczej niż oczekiwano – co jest, można by argumentować, normą, a nie wyjątkiem.

Tradycyjne planowanie traktuje przyszłość jako kontynuację teraźniejszości. Prognozowanie traktuje ją jako otwarty krajobraz możliwości. W świecie charakteryzującym się szybkimi zmianami takie nastawienie może być potężną przewagą.

Co zachęcające, elementy takiego myślenia już pojawiają się w obszarach takich jak finansowanie ryzyka katastrof, adaptacja do zmian klimatu i odporność infrastruktury. Jednak prognozowanie strategiczne wymaga ostatecznie czegoś głębszego niż nowe narzędzia planowania. Wymaga zmiany w sposobie, w jaki myślimy o samej przyszłości.

Przyszłości nie można przewidzieć z pewnością. Ale można ją eksplorować, przygotowywać się na nią i kształtować.

Ostatecznie jakość naszych dzisiejszych decyzji zależy mniej od tego, jak dokładnie przewidujemy jutro, niż od tego, jak rygorystycznie kwestionujemy założenia kształtujące nasze oczekiwania co do niej. Ponieważ największym ryzykiem nie jest to, że przyszłość nas zaskoczy. Największym ryzykiem jest to, że przestaniemy zadawać pytania, które mogłyby pomóc nam lepiej się na nią przygotować. – Rappler.com

Dr Dominik Balthasar jest profesorem nadzwyczajnym i dyrektorem programu akademickiego, Master in Development Management w Asian Institute of Management.