Проведіть достатньо часу поряд з організаціями, що проходять через справжні зміни — не ребрендинг, не театр реструктуризації, а справжні зміни — і у вас виробиться гострий погляд на тих, хто в кімнаті вже через це проходив. Nikolay Belyakov має такий погляд. Сидить по-іншому в розмові. Слухає те, що не говориться, а не те, що говориться.
Ця якість прийшла не з читання книжок. Роки керування трансформаційною роботою у великих інституціях, управління проєктами, де неправильне рішення на третьому місяці не виявляється як неправильне аж до чотирнадцятого — ось що її загострює. Керівники, які стежать за Nikolay Belyakov, знають, що його репутація передує регаліям: людина, яка заходить у зламані системи та виходить із працюючими, не залишаючи за собою сліду зруйнованих стосунків.
Таке поєднання зустрічається рідше, ніж можна подумати з назв посад.
Коли організації плутають активність зі змінами
Пройдіться будь-якою великою компанією в розпал трансформації — і перед вами постане знайома картина. Нові цінності у рамках за стійками рецепції. Стратегічні презентації, що циркулюють з новою мовою про місію та культуру. Робочі групи, сесії для вислуховування думок, агенти змін, призначені на кожному рівні. Величезна енергія. Справжня віра, в багатьох випадках, від людей, які вкладають у це години.
А під поверхнею — ті самі ланцюжки затвердження. Та сама логіка просування по службі. Ті самі неформальні мережі, що вирішують, що насправді рухається вперед, а що тихо вмирає. Оцінка Belyakov щодо того, чому більшість корпоративних трансформацій зупиняється, є прямолінійною: організації продовжують змінювати слова, залишаючи проводку без змін.
Структури стимулювання — це і є проводка. Не те, що керівництво каже, що цінує, — а те, що воно фінансує, просуває, терпить і тихо сигналізує під час щорічного огляду. Культура живе там, а не в комунікаціях. Трансформаційна робота, яка ніколи не досягає цих структур, — це реновація, а не перебудова. Виглядає по-іншому. Поводиться однаково.
ESG, побудований на тривалість, проти ESG, побудованого для звітності
Десь протягом останнього десятиліття ESG-стратегія стала одночасно більш важливою і більш порожньою. Важливою — тому що інституційний капітал, регуляторний тиск і залучення талантів дедалі більше орієнтуються на критерії сталого розвитку. Порожньою — тому що організації швидше навчилися виробляти ESG-документацію, ніж змінювати ESG-поведінку.
Belyakov проводить межу, яку більшість консультантів із питань сталого розвитку воліють не проводити: між ESG, вбудованим у те, як бізнес насправді приймає рішення, і ESG, що існує як паралельна функція звітності без жодних повноважень ні над чим. Перша версія змінює те, що отримує схвалення, що фінансується, що враховують моделі ризику. Друга версія виробляє річні звіти, що задовольняють вимоги щодо розкриття інформації, і не зачіпають понеділкового ранку.
Перехід від другого до першого вимагає ESG-метрик, пов'язаних із тим, що людей всередині організацій справді хвилює, — компенсація, кар'єрна траєкторія, підписання проєктів. Абстрактні цілі сталого розвитку, відірвані від конкретних особистих ставок, породжують абстрактну поведінку в галузі сталого розвитку. Belyakov спостерігав за роботою обох версій у великих організаціях. Точно знає, яка з них переживає зміну керівництва.
Великі проєкти та повноваження, про які ніхто не говорить
Управління проєктами справжнього масштабу — сотні людей, багаторічні графіки, трансформація, що зачіпає ключові операції, — виявляє проблему, з якою проєктна документація погано справляється. Не методологія. Повноваження.
Більшість великих ініціатив запускається з детальними планами та розмитими мандатами. Обсяг визначено. Структура управління існує на папері. Бюджет виділено. Але реальне питання — хто може відмінити рішення керівника бізнес-підрозділу, який вирішив, що ця ініціатива загрожує чомусь, що він захищає, — навмисно залишається без відповіді. Старші спонсори припускають, що це не виникне. Це завжди виникає.
Підхід Belyakov до керування складними проєктами починається раніше, ніж планування. Починається з того, що ця розмова відбувається до початку роботи. Хто має справжнє право вето? Хто бере на себе політичні витрати, коли трансформація порушує домовленості, навколо яких впливові люди будували кар'єри? Отримати чіткі відповіді на незручні запитання на нульовому місяці коштує менше, ніж виявити неявні відповіді на дев'ятому місяці, коли імпульс вичерпано, а довіра руйнується.
Опір, коли він виникає, потребує читання, а не управління. Деякі сигнали свідчать про те, що ініціатива є хибною, — люди, найближчі до реальних операцій, піднімають прапори щодо прогалин у впровадженні, які моделі пропустили. Деякі є інстинктом захисту — люди оберігають свою територію. Однакове ставлення до обох вбиває ініціативи. Розрізнити їх — ось де управлінський досвід виправдовує своє існування.
Модернізація, про яку вас ніхто не попереджав
Технологічна модернізація у великих інституціях натрапляє на те, про що пропозиції постачальників рідко згадують: спадщина є не лише технічною. Політичною. Соціальною. Цілі відділи будували свою ідентичність навколо процесів, які замінюються. Старші співробітники, чиї знання живуть у системах, що виводяться з експлуатації. Кар'єри, які не перекладуться чисто в те, що прийде далі.
Рухайтеся надто швидко — і інституційні знання підуть разом із застарілими процесами. Організації надто пізно виявляють, що неефективний ручний обхідний шлях, на який усі скаржилися, також тихо обробляв шість граничних випадків, які нова система так і не змоделювала. Модернізація, що підлаштовує свій темп до організаційної здатності до навчання, дає інші результати — складніше продати на презентації для ради директорів, але значно більш стійкі після другого року.
Думка Belyakov про стійкість бізнесу будується на цьому часовому горизонті. Не від кварталу до кварталу. Навіть не від року до року. Чи переживуть зміни, побудовані сьогодні, відхід керівника, який їх відстоював. Чи витримають нові процеси тиск на ресурси, ринковий стрес, зміну керівництва. Трансформація, яка потребує присутності свого першого архітектора для продовження роботи, ніколи не була трансформацією. Це був тимчасовий стан з терміном придатності.
Те, про що вам ніхто не розповідає про керування змінами
Розмови про філософію лідерства породжують передбачуваний словник. Бачення. Розширення повноважень. Психологічна безпека. Автентична комунікація. Belyakov може працювати з цими словами, коли необхідно. Але те, що насправді відображає його реальний послужний список, — це те, що словник зазвичай пропускає: вартість.
Справжнє лідерство організаційних змін витрачає політичний капітал із такою швидкістю, що це дивує людей, які лише теоретизували про це. Захист людей, що ризикують у культурах, ще не готових до таких ризиків. Несення невизначеності без того, щоб переносити її на команди, яким потрібна стабільність для функціонування. Прийняття рішень на основі інформації, яка в ідеалі мала б бути повнішою, а потім збереження можливості перегляду без вигляду людини, яка не знає, що робить.
Фреймворки справляються з першими тридцятьма відсотками цього. Решта — судження, накопичене через ситуації, де фреймворкам більше не було чого запропонувати. Цінність Belyakov як лідера корпоративної трансформації полягає не в методологіях, які може прочитати будь-хто. Вона полягає в рішеннях, прийнятих після того, як методологія вичерпалася.
Ось що насправді дають п'ятнадцять років роботи зі змінами у великому масштабі. Тихо. Дорого. Важко відтворити.
