المؤسس المشارك لـ Craydel منيش سردانا ترك وظيفة مرموقة للبدء من الصفر

تشغل مكاتب Craydel، شركة التكنولوجيا التعليمية الكينية التي تربط الطلاب الأفارقة بالجامعات العالمية، طابقاً مقسماً بجدران زجاجية في The Pavilion على طريق Lower Kabete Road، بعيداً عن ضجيج المرور الدائم وأصوات البناء في نيروبي. من خلال الجدران الشفافة، لا يكاد يخفى شيء. يتلقى مستشارو الطلاب مكالمات قلقة من الآباء والطلاب، فيما ينكبّ مديرو المنتجات على أجهزة الحاسوب المحمولة. 

يقع مكتب Manish Sardana في وسط كل ذلك، وهو أمر مقصود. على أحد الجانبين يوجد فريق العمليات؛ وعلى الجانب الآخر، المهندسون الذين يبنون محرك الذكاء الاصطناعي (AI) الذي يُشغّل أداة المطابقة للدراسة في الخارج الخاصة بـCraydel. لا يوجد مكتب زاوية مهيب يفصل المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي عن الأشخاص الذين يساعدونه في بناء الشركة. 

يسألني إن كنت أرغب في الشاي. ويطلب لنفسه قهوة.

يتمتع Sardana بثقة هادئة تسم من يرتاحون للغموض. يقول إنه أمضى حياته في حالة من القلق الدائم، مرتاباً من الراحة، وباحثاً بلا توقف عن هدف. نشأ في بيت متواضع في الهند، وتخلى عن مقعده في كلية دلهي للاقتصاد المرموقة، قبل أن يمضي أكثر من عقد ثم يغادر مسيرته المهنية المتصاعدة في WPP Scangroup، شركة التسويق والاتصالات، ليبني Craydel من الصفر.

بعد خمس سنوات، يقول إنه لا يندم على شيء.

يتخيل نفسه لا يزال يبني ويبحث عن المشكلة التالية التي يحلها، حتى على فراش الموت. ولم يكن هذا القلق الدائم رخيص الثمن. فعائلته، كما يُقرّ، تحمّلت جزءاً من هذا العبء. 

"لقد تزوجت منذ 18 عاماً الآن"، يقول بضحكة. "لذا لا بد أنني فعلت شيئاً صحيحاً."

حين يُسأل عن الشكل النهائي للنجاح، يقول إنه يتمثل في ما إذا كان أبناؤه ووالداه ومن هم أقرب إليه يشعرون بالفخر بالحياة التي اختار بناءها.

تمت تحرير هذه المقابلة من حيث الطول والوضوح.

نشأت في الهند، وبنيت أعمالاً عبر القارات، واخترت في نهاية المطاف أفريقيا. أي جانب من نفسك كنت تبحث عنه ولم تجده في مكان آخر؟

عدة أمور. أولاً، كان المؤسسون الثلاثة مقيمين في كينيا، وهو ما جعلنا نتجذر هنا. لكن على المستوى الشخصي، كان أمامي خيار العودة إلى الهند وبدء شيء هناك. اخترت ألا أفعل لأن هذه القارة كانت كريمة معي بشكل لا يصدق. كنت قد بعت شركتي في الهند وكنت في مفترق طرق حين جاءتني فرصة القدوم إلى كينيا. بنيت هنا مسيرة مهنية ناجحة، واكتسبت الكثير، وشعرت بضرورة رد الجميل.

كان ذلك مهماً بالنسبة لي لأنني أرى كثيراً من المغتربين يأتون، ويعملون بضع سنوات، ويجنون المال، ثم يرحلون. قلة منهم تبقى فعلاً وتساهم في بناء شيء دائم. بالنسبة لي، كان هذا الالتزام حقيقياً—استثمرت تقريباً كل ما كسبته وادخرته هنا في مشروعي في كينيا. كان ذلك أمراً بالغ الأهمية.

ثانياً، أنا سعيد حقاً هنا. الكينيون دافئون، والقارة تزخر بطاقة بشرية هائلة. ومع ذلك، فإن عدد الأشخاص الذين يحلون المشكلات هنا صغير جداً. في الهند، يوجد كثير من رواد الأعمال الذين يبنون أشياء كثيرة—لم يكونوا بحاجة لمانيش آخر يبدأ شيئاً هناك. لكن هنا، ولا سيما في التعليم العالي والدراسة في الخارج، لم يكن يحدث الكثير.

لم يكن أحد يُحدث اضطراباً في السوق؛ كان الجميع يحافظ على الوضع الراهن. لذا رأينا فرصة للقيام بشيء مثير للاهتمام. لقد أسست أيضاً شركات ناشئة خلال فترة عملي مع ScanGroup في القارة، وحوّلت تلك المشاريع إلى قصص نجاح. وهذا ما أعطاني الثقة لبناء شيء هنا والنجاح.

حين تستعيد سنوات شبابك، كيف كنت حين لا يراك أحد؟ وأي جوانب ذلك الشاب لا تزال حية فيك اليوم؟

أنا الشخص ذاته سواء كان أحد يراقبني أم لا. لا يتغير سلوكي بناءً على ذلك. أنا معروف بالأصالة—في ذلك خير وشر في آنٍ واحد. في عشريناتي، كنت أتسم بجرأة استثنائية في المخاطرة. تركت كلية مرموقة قُبلت فيها، في بيئة تنافسية شرسة، وابتعدت عن الاقتصاد. كانت لديّ شهية هائلة للمخاطرة آنذاك، ولا تزال كذلك اليوم. 

أعشق التحديات. أدفع نفسي إلى مواضع يُختبر فيها عزمي حقاً. حين أشعر بالراحة، تضيق بي نفسي؛ أصاب بالملل وأبحث عن تحديات جديدة. إذن، المخاطرة، والسعي وراء التحديات، والسعي الدائم لبناء شيء يخلق قيمة—هذه كانت الصفات التي أظهرتها في عشريناتي، وثمة دليل وافر على ذلك. ولا تزال هذه الصفات موجودة فيّ اليوم.

حين يُعرّفك الناس، يسردون إنجازاتك. ماذا يقول عنك من يعرفونك حقاً؟

من يعرفونني حق المعرفة سيقولون عدة أشياء. أولاً، Manish لا يشبع بسهولة—مهما حقق أو حصل، يريد المزيد ولا يتوقف. ثانياً، سيقولون إن لديّ قدراً كبيراً من الصمود والشجاعة؛ أنا راسخ لا يُزعزع. مهما ألقته الحياة في طريقي، أبقى صامداً. ثالثاً، سيقولون إنني لست شخصاً يسعى إلى "حياة هادئة مريحة." هذا ليس أنا. لا أسعى إلى حياة البهجة والسهولة فحسب. وأخيراً، سيخبرونك دائماً أن Manish يحتاج إلى هدف قوي جداً كي يشعر بالرضا. بلا هدف، أشعر بالسطحية.

معظم المؤسسين يحكون قصة فرصة. قصتك غالباً تبدو قصة قناعة. ما أغلى معتقد تمسكت به؟

الاعتقاد بأن "الجيد لا يكفي." هذا كلّفني كثيراً. تحقق شيئاً وتشعر بالرضا، لكنني لا أشعر أبداً بأنه كافٍ. لذا أواصل الدفع بقوة أكبر، وأحياناً يكون ذلك على حساب شخصي؛ على عائلتي الصبر عليّ. لأضع ذلك في سياقه، حين تركت وظيفتي في Scan Group لبدء Craydel، كنت في ذروة مسيرتي المهنية. كانت لديّ سمعة طيبة، أجني مالاً جيداً، في موقع متين، وأنمو بسرعة. عملت بجد لا يوصف للوصول إلى هناك. ثم تخليت عن كل ذلك لأبدأ من الصفر مجدداً. هذا مثال على معتقد يكلفني الكثير من المال والمشقات والعلاقات. لا يبدو الأمر كافياً أبداً.

هل تندم على ذلك؟

لا، أبداً. لكنني أصبحت أكثر تعاطفاً ودعماً للمحيطين بي ممن تحملوا ذلك الثمن. وبينما أسعى وراء هدفي، أحرص على الاعتناء بمن يعتمدون عليّ عاطفياً ومادياً. لا أصبح مسكوناً بحوافزي الذاتية لدرجة تجعلني أتجاهل من حولي. دليل على ذلك: لقد تزوجت منذ 18 عاماً، إذن لا بد أنني فعلت شيئاً صحيحاً.

تأسست Craydel لتبسيط الوصول إلى التعليم العالي. بالنظر إلى الوراء، ما المشكلة التي قللت من شأنها أكثر من غيرها؟

Manish: بدأنا بقناعة بأن رقمنة العملية بأكملها—البحث والإيجاد والتقديم إلى الجامعات—أكثر مثالية، وأكثر تمحوراً حول المتعلم، وتخلق نتائج أفضل. افترضنا أنه بفضل متانة قناعتنا، سيتقبل الناس الفكرة. لقد قللت من شأن حجم مقاومة التغيير الكامنة في السلوك الإنساني. حتى لو آمنت بأن هذه طريقة أفضل، فإن تحويل الناس من عادات قديمة إلى أخرى جديدة أمر بالغ الصعوبة. كانت مقاومة تبني التكنولوجيا أكبر مما توقعت.

تقف Craydel بين الطلاب والجامعات. أيهما كان الأصعب في الإقناع؟

في البداية، كان إقناع الجامعات أمراً عسيراً حقاً. كل جامعة اقتربنا منها أرادت مؤهلات—خبرتنا في الدراسة في الخارج، وعدد الطلاب الذين أرسلناهم، وعدد الجامعات التي تعاملنا معها، ومراجع من مؤسسات أخرى. إنها مشكلة الدجاجة والبيضة الكلاسيكية. تحتاج جامعات لاستقطاب طلاب، لكن الجامعات لن تأتي بدون طلاب، والطلاب لن يأتوا بدون جامعات. كان علينا حل الجانب الجامعي أولاً لأنه بدونها لا توجد منصة. كان ذلك صعباً جداً في ذلك الوقت. 

اليوم، الأمر معكوس: الجامعات أسهل في الشراكة لأننا أثبتنا مؤهلاتنا ونجاحنا. الجزء الصعب الآن هو تحفيز التغيير السلوكي لدى الطلاب وأولياء الأمور. تركيزنا منصبّ على بناء الملاءمة بين المنتج والسوق، وتحسين تجربة المستخدم بحيث يصبح البحث والمطابقة والتقديم تجربة ممتعة ومريحة. لقد بنينا ثقة بعلامتنا التجارية، لكننا لم نصل بعد إلى النقطة التي يثق فيها الناس ثقة تامة بأن العملية بأكملها يمكن إتمامها عبر الإنترنت دون تدخل بشري. هذا أكبر تحدياتنا اليوم.

ماذا علمك مؤسسوك المشاركون عن القيادة، وكيف ساعدوا في تشكيل الشركة؟

الصبر. أستطيع أن أكون شديد الانفعال، ومن خلال Shayne وJohn، تعلمت أن أكون أكثر صبراً مع الناس والموظفين والمستثمرين ومع الأمور التي تأخذ وقتها. وأيضاً أن أكون أكثر تأنياً. اعتدت الاعتماد على حدسي أكثر—إن بدا الأمر منطقياً، لنفعله—وكانت لديّ حاسة بما إذا كان يجدي أم لا. اليوم، أحقق توازناً أفضل بين الحدس والبيانات. نستند إلى البيانات أكثر بكثير الآن، وهذا شيء تعلمته من مؤسسيّ المشاركين.

كيف غيّر الذكاء الاصطناعي الطريقة التي يكتشف بها الطلاب الجامعات ويقارنونها ويختارونها؟

ثمة جزءان من المشكلة لم يكن بمقدور سوى الذكاء الاصطناعي حلّهما. أولاً، حين تكون أمامك مئات الجامعات، لكل منها نقاط قوتها، كيف تختار الأنسب؟ يساعدنا الذكاء الاصطناعي في معالجة كميات ضخمة من المعلومات حول الجامعات ووجهات الدراسة وإجراءات التأشيرة ومعدلات النجاح وتفضيلات الطلاب وتجارب الحرم الجامعي. تُستوعب كل هذه البيانات ويُنتج الذكاء الاصطناعي توصيات. من الناحية البشرية، يستحيل إيجاد الخيار الأنسب من بين 600 جامعة بلا تحيز. يُزيل الذكاء الاصطناعي هذا التحيز ويُنشئ توصيات موضوعية غير مصفّاة بناءً على تفضيلات الطلاب. هذه مشكلة معقدة لا يستطيع حلّها إلا الذكاء الاصطناعي.

ثانياً، بمجرد حصول الطلاب على التوصيات، نحتاج إلى التحقق من أهليتهم للتقديم بناءً على درجاتهم. نحن نتعامل مع مناهج دراسية متعددة داخل أفريقيا، شهادة الثانوية العامة الكينية (KCSE) في كينيا، وشهادة الثانوية العامة الأوغندية (USCE) في أوغندا، وغيرها. كيف تحدد، بناءً على مناهج الطالب ودرجاته، أي الجامعات والمسارات مؤهل للالتحاق بها؟

اليوم، لدينا أكثر من 50,000 مسار على منصتنا. في الوقت الفعلي، حين تخبرني بدرجاتك، أحتاج إلى التحقق من الأهلية في جميع هذه المسارات. أمر مستحيل بشرياً. الذكاء الاصطناعي يُنجزه في ثوانٍ. فقط التقط صورة لنتائجك الأكاديمية النهائية، ارفعها، وخلال خمس إلى سبع ثوانٍ يتحقق نظامنا من 50,000 مسار ومتطلباتها، ويُخبرك بأيها أنت مؤهل. لم يكن لأي شيء غير الذكاء الاصطناعي أن يحل هذا.

أمضيت سنوات تسعى لإصلاح الوصول إلى التعليم العالي. هل تقلقك أن التكنولوجيا قد تجعل عدم المساواة أكثر كفاءة بدلاً من القضاء عليه؟

نحن نتطلع إلى شريحة من الطلاب لديهم الإمكانات المالية للدراسة في الخارج. ما تفعله التكنولوجيا هو جعل المعلومات أكثر سهولة في الوصول إليها حتى يتمكن الناس من اتخاذ قرارات أفضل. لكن ثمة ما هو أكثر من ذلك. إحدى الطرق التي نقلل بها عدم المساواة هي من خلال المنح الدراسية والخصومات؛ تقدم معظم الجامعات هذه الخيارات، لكن الوكلاء كانوا يحجبون هذه المعلومات لكسب عمولات أعلى. على منصتنا، هذه المعلومات متاحة بحرية. 

كذلك، تقدم الجامعات في أوروبا تعليماً عالياً بأسعار تبدأ من 2,000 دولار سنوياً، أرخص بنسبة 50-60% من الكليات الخاصة في كينيا. لم يكن أي وكيل يرغب في التعامل معها لأن العمولات كانت منخفضة جداً. بما أننا نسعى لجعل التعليم شاملاً وميسور الوصول، نُقيم شراكات معها. لم يكن ذلك ممكناً بدون منصتنا.

لو كنت تبدأ Craydel اليوم مع كل ما تعلمته، ما الذي كنت ستبني بشكل مختلف؟

نحن جميعاً أكثر حكمةً بالنظر إلى الوراء. لكن بصراحة، ربما سأقع في الأخطاء ذاتها؛ فالأخطاء جزء من النمو. غير أن ثمة أموراً نعرفها اليوم لم نكن نعرفها من قبل. لو بدأت اليوم بكل تلك المعرفة، كنت سأُدير الشركة بتمويلها الذاتي لفترة أطول بكثير قبل أن آخذ أموال المستثمرين. لم أكن لأُضخّم الاستثمارات في التكنولوجيا والتسويق في وقت مبكر كما فعلت. كنت سأدير الأعمال بشكل أكثر تقليدية أولاً، وأفهم النموذج جيداً، قبل الاستثمار بكثافة. لقد خضنا في ذلك مبكراً جداً.

ما أكبر شيء يسيء المستثمرون فهمه في بناء الأعمال بأفريقيا؟ وما الذي يسيء المؤسسون الأفارقة فهمه في المستثمرين؟

من تجربتي، يتبع معظم المستثمرين—سواء أكانوا ملاك أعمال أم مؤسسيين—نموذجاً على الطريقة الأمريكية: ابحث عن أفضل المؤسسين، أعطهم كل المال، وثق بهم لمعرفة كيفية التصرف. ما لا يفهمونه هو أن الأعمال القائمة على الإنترنت والتكنولوجيا في أفريقيا لا تزال في مراحلها الأولى جداً. المنظومة البيئية ليست ناضجة. يحتاج المستثمرون إلى الانخراط أكثر، ومساعدة المؤسسين على فهم الأمور، وتبادل أفضل الممارسات، وتواصلهم مع شركات محافظ الاستثمار الأخرى، ولا سيما تلك الموجودة في الغرب والتي حلت بالفعل مشكلات نحاول حلّها. معدل نجاح المستثمر السلبي في هذه القارة منخفض جداً. أتمنى أن يُشرك المستثمرون أنفسهم أكثر، ويسألوا أين نحن عالقون، وأن يكونوا شركاء تفكير معنا. لا يحدث ذلك بما يكفي، حتى مع مستثمرينا أنفسهم. يتدخلون أحياناً حين نتواصل، لكن معظم الوقت يبقون سلبيين.

يُخطئ المؤسسون بالاحتفال بجمع التمويل باعتباره إنجازاً. إنه ليس كذلك. جمع الأموال ينبغي أن يُقلقك فعلاً؛ أنت تتنازل عن حصص في شركتك. الإنجاز هو إنجاز المهمة، لا الحصول على التمويل. كثير من المؤسسين يشعرون بالتحقق لمجرد أن أحداً ما ضخّ أموالاً. التحقق الحقيقي يأتي من المستهلكين، لا من المستثمرين.

متى كانت آخر مرة شعرت فيها بعدم الأمان الحقيقي حيال قدراتك؟

لا أتذكر. لا أشعر بعدم الأمان حيال قدرتي على دفع نفسي بقوة أكبر. أنا في السابعة والأربعين من عمري، متزوج ولديّ أطفال ومسؤوليات أكثر، لكن لديّ قدرة هائلة على التعلم بسرعة. مهما يكن ما ينقصني، أستطيع تعلمه من الآخرين أو من القراءة والتغلب عليه. لذا لا أشعر بعدم الأمان أبداً.

ما أكثر جانب في كونك مؤسساً وحدةً لا يراه الموظفون؟

في نهاية المطاف، يجب على الرئيس التنفيذي أو المؤسس اتخاذ القرار النهائي. تعيش تحت ثقل تلك القرارات. حين لا تُجدي نفعاً، لا أحد تلومه، ولا أحد تلجأ إليه، ولا كتف تبكي عليها. عليك امتلاكها. اتخاذ القرارات، ولا سيما حين تكلّف آلاف الدولارات أو وظائف الناس، هو الأصعب. عليك أن تعيش تحت ثقل قراراتك. هذا شعور بالوحدة. حتى مع وجود مؤسسين مشاركين، يجب أن يصدر القرار النهائي مني. واتخاذ ذلك القرار، وأنت تعلم أن احتمالاً كبيراً أنه قد يخطئ، أمر بالغ الصعوبة.

تعمل في صناعة مبنية على الأمل—آباء يأملون أن تعيش أبناؤهم حياة أفضل، وطلاب يأملون أن يُغيّر التعليم كل شيء. كيف تتحمل ثقل هذه التوقعات حين تفرض متطلبات الأعمال قرارات صعبة؟

أقول لفريقي دائماً: المخاطر بالغة الارتفاع. يعتمد مستقبل شخص ما بأكمله على القرارات التي نُمكّنه من اتخاذها. نأخذ ذلك بجدية تامة. يفهم فريقي الضغط وراء كل توصية نقدمها. لكن مهمتنا الجوهرية هي تحويل ذلك الأمل إلى قناعة. لا نريد أن يُرسل الآباء أبناءهم إلى الخارج على أمل؛ نريد أن يذهبوا بقناعة. 

نحقق ذلك بمنحهم إمكانية الوصول إلى موارد كافية، من خلال الإرشاد البشري ومنصتنا، بحيث يكونون في وقت اتخاذ قرارهم على دراية تامة ومتيقنين من أنه القرار الأمثل. هذا أهم عمل نقوم به.

مررت بطفرات اقتصادية وفترات ركود. ما العادة الشخصية التي أنقذتك أكثر مما فعله الذكاء؟

الذكاء في أسفل الهرم. أقول إنه الإيمان الراسخ بالمشكلة التي نحلّها، والهوس المطلق بحلّها. لا تسير الأمور دائماً في صالحك؛ يمكن أن يسير كل شيء ضدك تقريباً، لكن ذلك الإيمان المتجذر يحملك للأمام. 

ثانياً، لديّ عتبة تحمّل بالغة الارتفاع للألم والمعاناة. أستطيع تحمّل مستويات هائلة دون أن أشعر بالانهيار العاطفي أو الاضطراب. أركّز فقط على المهمة. أرى كل تحدٍّ عقبة ينبغي التغلب عليها، وينتقل ذهني من المشكلة إلى حلّها بسرعة بالغة.

حين تتقاعد، ما الذي سيجعلك تشعر بأنك لم تبنِ شركة فحسب، بل عشت حياة تستحق العيش؟

Manish: لا أعرف إن كنت سأتقاعد يوماً، لكن لنفترض أنني على فراش الموت أستعيد ذكرياتي. أرى الأمر من زوايا مختلفة. أولاً، ستتطور مهمة الشركة، وربما تتحول كلياً. مهما تصبح، تحتاج تلك المهمة إلى تحقيق حجم كافٍ لإحداث تغيير حقيقي. الأمر لا يتعلق ببضعة آلاف من الطلاب—هل يمكننا أن نجعل أكثر من مليون شخص يثق بمنصتنا؟ 

قبيل مجيئك، زارتنا فتاة. شاركت في مسابقة Craydel Cup—تشبه برنامج Shark Tank لطلاب المدارس الثانوية في كينيا—وفازت بمنحة دراسية، وهي الآن ذاهبة إلى أيرلندا بمنحة تغطي 50% من تكاليف الدراسة في الخارج. لحظات كتلك تسعدنا. التعليم مسار لتحقيق الأهداف. إن استطعت مساعدة عدد كبير جداً من الطلاب في تحقيق أهدافهم، فذلك رائع. لكنني لن أشعر بالرضا التام أبداً. حتى لو أصبحنا أكبر منصة في أفريقيا، سأسأل: ماذا بعد أفريقيا؟ جنوب شرق آسيا؟ أمريكا الجنوبية؟ نريد أن نكون شركة عالمية.

ثانياً، أرى دوري بوصفي رئيساً تنفيذياً ومدرباً. لدينا كثير من الشباب يعملون معنا. هل أُلهمهم ليصبحوا أفضل نسخة من أنفسهم؟ إذا نجح فريقي—سواء في Craydel أو في مكان آخر—وكنت جزءاً من نموهم، فذلك يعني لي الكثير.

ثالثاً، على الصعيد الشخصي، إذا شعر أبنائي وزوجتي ووالداي أو أي شخص قريب مني بالفخر بما حققته، فإن ذلك التحقق يعني لي الكثير. هل يشعر أبنائي بالفخر حين يتحدثون عن عملي علناً؟ ذلك سيعني لي الكثير. إذن، الأمر يتعلق بثقة مستهلكينا، الطلاب وأولياء الأمور، بمنصتنا لمساعدتهم في تحقيق أهدافهم. ويتعلق بمساعدة فريقي على النمو. ويتعلق بجعل عائلتي فخورة.